"Ножницы искали 2-3 рабочих по 15 минут": с чего начать внедрение бережливого производства

Философия непрерывных улучшений кайдзен давно знакома украинским предприятиям. Многие начинают ее внедрять, но не у всех это получается. Неудивительно, что в одном из проектов OLOS-сопровождения мы работали именно с таким запросом. Он поступил от собственника компании-производителя упаковки — тот хотел не только внедрить конкретные инструменты Бережливого производства, но и привить команде саму философию кайдзен.

"Мы уже организовали одну производственную ячейку. В эксперимент взяли самых лояльных сотрудников. Но остальные пока посмеиваются и перестройка растягивается" — поделился с нами собственник компании.

Кратко и по делу в Telegram

Что такое производственная ячейка? Это модель производственного потока, при которой через все процессы пропускается единица продукции, а не вся партия сразу.

Почему все хотят ее внедрить? Она сокращает время производственного цикла и позволяет увидеть брак на первой собранной единице продукта, а не тогда, когда уже все партия готова.

С чего начать перестройку?

Первое, что мы сделали — познакомились с командой. У всех сотрудников было много вопросов: "Зачем эти изменения? Как нам будут платить за работу по новому принципу? Можно не называть нас ячейкой?"

Но самое интересное — на мой вопрос: "Какие инструменты бережливого производства вы еще знаете?" многие ответили по-еврейски: "А это что?"

Тогда мы предприняли такие шаги:

1. Выявление потерь

Сначала провели несколько обучающих собраний, забегая наперед — провальных. Мы рассказали о том, что такое кайдзен и в чем его суть. Все молча покивали и разошлись. Решили поменять подход в обучении и следующее собрание сделали более практичным. Выдали сотрудникам бланки и попросили их написать все "боли" на производстве, из-за которых возникают потери.

Первый час звучало только "станки старые", "материалы плохие", "зарплата маленькая" и все в таком духе. Но когда "бесы вышли", мы сформировали первый в компании перечень производственных потерь. Например, выяснилось, что ножницы для нарезки биговальных каналов могли искать по 15 минут 2-3 рабочих одновременно. Или же один обработчик просто сидел и ждал пистолет с клеем, пока с ним работает другой сотрудник.

2. Поиск решений

Проблемы нашлись и мы начали искать как их решить. Сформировали команду кайдзен-добровольцев из сильных и умелых сотрудников — то есть лояльных. Но, к удивлению руководителей, со временем ряды начали пополняться и другими. В этой мини-группе разработали план захвата мира действий, направленных на устранение потерь из списка. Его главная задача — внедрить классические инструменты бережливого производства. Но все по порядку.

3. Внедрение инструментов бережливого производства

• Старая добрая концепция 5С

Кайдзен начинается с 5С — сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Компания попыталась перепрыгнуть этот этап, но без него не обойтись. С него мы и начали наше внедрение.

В одну из сред мы устроили "санитарный" день. Все стеллажи, шкафы, ящики столов были опустошены, все их содержимое перебрано, отсортировано и разделено. Все, чем сотрудники пользовались ежедневно, осталось в зоне вытянутой руки. Все, чем раз в три дня — перекочевало на стеллажи. Раз в неделю и реже — переехало на склад. Оборудование, мебель и даже двери вымыли.

Читайте также: Как глубокий мониторинг действий персонала повышает устойчивость бизнеса

В итоге, к концу дня рабочие места вокруг всех станков были организованы по новому принципу: рядом с каждым есть зона необходимых для работы инструментов и коробки для переносных наборов. А еще освободилось много места.

В небольших компаниях чаще всего первый этап внедрения 5С больше похож на генеральную уборку. Но как раз он вовлекает команду, потому дает быстрые видимые результаты.

• Стандартизация работ

Дальше — пишем стандарты. Новая система работы в производственных ячейках требовала новых правил игры для сотрудников. Мы описали все организационные процессы, а сами сотрудники — технологические. На самые сложные производственные процессы сняли обучающие видео-инструкции. Часть новых стандартов протестировали на стажере и убедились, что все работает.

Понятные правила игры свели к нулю потери времени на выяснение "что мне делать?", "чья эта задача?", "где мне что-то взять?".

А когда сотрудникам все понятно, то и сопротивление перестройке и внедрению проходит. Единственное, ребята не хотели называться ячейкой. Ну что ж, во всех стандартах появился термин "производственная команда". Не важно, как называется то, что круто работает.

• Зонирование

Плавно подобрались к зонированию производственных помещений. Но это удалось внедрить не сразу. Арендодатель запрещал расчерчивать краской на стенах нужные нам зоны: макулатуры, пустых поддонов, заказов в работе и готовых заказов. Но ребята придумали выход! Чертить не стали, правила есть правила! Но повесили таблички с названиями. Этого хватило для соблюдения всех зон без вопросов.

• Канбан

Канбан — это система организации, позволяющая действовать по принципу "точно вовремя". Эта система нам понадобилась в работе процесса выдачи производственного задания для рабочих цеха — сколько и чего нужно сделать за смену.

На видном месте мы повесили большую деревянную доску и приклеили на нее картонные карманы. По ним двигался документ "Заказ". Теперь можно было отследить каждый этап изготовления всех заказов и не бегать к руководителю с вопросом "а что мне делать?" — все видно на доске. Как в Trello, только в офлайн.

Читайте также: Навіщо вашій компанії HR-система?

Для каждой производственной команды определили свой ряд карманов. Так удалось выровнять поток производства и устранить простой - материалы выдаются и подготавливаются в той очередности, в которой они будут запускаться в производство.

• Новая система мотивации

Когда мы настроили основные процессы, а сотрудники вовлеклись в процесс улучшений, остался один вопрос: "Как быть с материальной мотивацией рабочих?". Во время запуска проекта зарплата считалась почасово. Это никого не мотивировало: делай или нет — все равно деньги получишь. Нужны были изменения.

Мы разработали систему материальной мотивации с переменной частью. Возможный бонус зависел от категории сотрудника и его выполнения временных норм по каждому заказу за месяц. Чем выше категория сотрудника и чем чаще факт изготовления заказа совпадает с его нормой, тем выше бонус. Категории решили присваивать по таким принципам:

• многофункциональность сотрудника (какое количество производственных операций сотрудник способен выполнять);

• наставничество (учит ли сотрудник стажеров);

• эффективность сотрудника (% выполнения производственных норм).

Читайте также: Удаленка — не приговор. Как защитить свою компанию от утечки информации

Такая система мотивации действительно мотивирует работать эффективней. "Мне нравится, что они будут не деньги считать, а проценты. Не будет разговоров из серии "мне за это не платят". Теперь платят за все!" — так отреагировала на новую системы мотивации начальник производства.

Итого за 6 месяцев OLOS-сопровождения в компании:

• сокращение производственного цикла с 10-12 дней до 3-5;

• снижение процента брака с 1,5-2 1,5-2% до 0,5%;

• сформирован отдел улучшений, у которого работы не початый край;

• разработан и внедрен процесс сбора и реализации предложений.

Но главным я считаю культурный эффект от проекта внедрения кайдзен. В компании появились ритуалы. Например, дни "украинского языка" — каждую пятницу все сотрудники и между собой, и с клиентами говорят на украинском языке. Мелочь? Возможно. Но именно из мелочей складывается корпоративная культура, направленная на улучшения бизнеса, где "нужно" не только собственнику, но и сотрудникам.

Источник