Отношения на расстоянии: как жить, когда твой руководитель работает удаленно

Тема удаленного управления бизнесом очень популярна. Но мало кто говорит о том, как живется и работается сотрудникам тех компаний, руководители которых редко бывают в офисе.

Я посещаю офис примерно треть рабочего времени, а в оставшееся время либо путешествую, либо занимаюсь бизнес-вопросами вне офиса. При этом я, как собственник бизнеса, заинтересован в том, чтобы команда трудилась максимально эффективно. А как человек, влюбленный в наше дело и считающий команду семьей, я хочу, чтобы сотрудникам было комфортно.

Мы уже нашли инструменты, которые позволяют найти баланс между эффективностью и комфортом. Мои коллеги из TripMyDream прокомментировали каждый из них.

Удаленная работа vs. офис

В целом, я против удаленной работы. Вот такой парадокс. Считаю, что если есть возможность, нужно работать в одном помещении: коммуницировать с коллегами, делиться знаниями и эмоциями.

У нас есть опыт взаимодействия со специалистами, которые работали удаленно, но это оказалось неэффективным. Такой человек может решать задачи, но частью команды себя все же не чувствует. Команда должна быть вместе, это must.

Почему СЕО (может быть) полезно работать удаленно

В некоторых случаях CEO полезно работать удаленно. Все зависит, во-первых, от того, на каком этапе развития находится компания. Во-вторых, важны приоритеты по инвестированию. Когда фаундер занимается привлечением средств — это одно, когда активно строит продукт — совсем другое. Во втором случае в офисе нужно бывать чаще. И, наконец, играет роль сама команда: можете ли вы доверить коллегам самостоятельную работу?

Я очень привязан к TripMyDream, это важная часть моей жизни, поэтому хочется погрузиться во все процессы, проконтролировать каждую задачу. По факту, я не только CEO, я и CMO, и COO, и growth hacker.

Но есть минус: когда слишком погружаешься в операционные процессы, они просто "съедают" тебя, не давая выполнять задачи лидера — развивать компанию. Удаленная работа позволяет отстраниться и видеть картину целиком. Главное — грамотно ее дозировать и даже в поездках оставаться на связи.

"Когда я только пришла в TripMyDream, было сложно работать без присутствия CEO. Нужно время, чтобы разобраться со структурой и особенностями сайта, самого бизнеса. Я изучала текущее состояние и границы дозволенного: насколько кардинально можно вносить изменения, сколько денег можно потратить.

На этом этапе часто обращалась к Андрею. Он объяснял, что границ нет. Главное — понимать, что ты делаешь и зачем, и принимать ответственность. А если что-то вышло не так — это опыт, который тоже нужно использовать.

Сейчас мне комфортно. Да я и не ощущаю, что Андрея нет в офисе. Он постоянно на связи и активен удаленно. Мне вовлечение Андрея нужно на старте новых задач и тогда, когда я погрязаю в деталях. Руководитель видит всю картину целиком и в проекции на несколько лет вперед. Скорректировать задачи помогает OKR (раз в квартал) и недельное планирование с Андреем и командой. А дальше никто не отвлекает и не вносит сумбур в рабочий процесс", — комментирует Дария Чеснокова, SEO-специалист

Команде нужен вектор развития

Чтобы все работало и команда занималась делом, нужно, чтобы каждый понимал, куда движется компания и что лично он должен сделать для общих целей.

Мы используем метод OKR — Objectives and Key Results. У нас есть общая цель (objective) — например, за следующие три месяца вырасти по трафику с 1,5 млн посещений до 2 млн. И мы думаем, что каждый сотрудник может сделать для этого (какие должны быть key results по каждому направлению). Тут либо каждый сам ставит себе личные цели, либо мы делаем это вместе. Важно, чтобы специалист понимал общий вектор развития и сопоставлял свои цели с целями компании.

"Каждый член команды — в определенной степени руководитель и несет свою долю ответственности за успехи компании. Каждый обязан знать специфику бизнеса и понимать ценность своей задачи для достижения общих целей. Мы не делаем что-то только потому, что "это красиво" или "у кого-то такое уже есть". Мы задаём себе вопрос: какой value это принесет команде?

При постановке задач отталкиваемся от глобальных целей, разбиваем их на подцели. Расписываем, что должен сделать каждый, чтобы помочь команде, как оценить прогресс в целом и отдельно по задачам. Такой подход стимулирует делать свое дело максимально хорошо. Ты понимаешь, какую пользу можешь принести повышением результата на своем участке работы. У тебя на глазах гипотетическое повышение точности прогноза на 1–2% начинает приносить вполне реальные дополнительные продажи", — говорит Data Scientist Денис Пономаренко

Мы планируем на квартал, потому что рынок развивается очень быстро, планировать на год или даже полгода нет смысла. И в течение квартала еще несколько раз пересматриваем план, чтобы понять, туда ли мы движемся и успеваем ли.

"Для иллюстрации подхода Андрей любит использовать аналогию из футбола. У команды есть вектор — забить гол и не пропустить. Для этого каждый делает свою работу в рамках единой тактики. Защитники знают, какую им занимать позицию при отборе мяча, полузащитники знают, куда пасовать, а нападающие — куда бежать и как бить. Все понимают, что именно нужно сделать каждому игроку, чтобы команда победила. Ты можешь быть сколько угодно индивидуально сильным игроком и подавать угловые на ближнюю штангу с точностью 100%, но если тренер перед игрой дал установку подавать на дальнюю и все игроки набегают на дальнюю, реальная ценность твоих подач на дальнюю будет равна нулю", — рассказывает Денис.

Мой партнер, ко-фаундер и CTO TripMyDream Тарас Полищук добавляет, что команда разработки работает по Scrum-методологии.

"Backlog команды составляется на весь квартал вместе с приоритетами, которые могут быть скорректированы по ходу. Команда является полностью самоорганизованной в планировании спринтов и реализации поставленных задач. Таким образом руководитель становится фасилитатором в спорных ситуациях, а все остальные процессы команда проходит самостоятельно", — говорит Тарас.

В основе сотрудничества — доверие

Такой подход возможен только тогда, когда вы доверяете команде. А для этого нужно собирать "своих" людей. Например, мы не проводим собеседования, просто встречаемся, пьем кофе, общаемся. Ищем в людях мотивацию и потенциал, это даже важнее экспертизы.

И даже когда вы выбрали самых лучших, с ними нужно пройти несколько этапов "притирки". На первом этапе человек приходит к руководителю по любому вопросу, спрашивает, что делать. На втором этапе он приходит с несколькими решениями на выбор, просит принять решение. Затем он переходит на уровень, когда у него есть одно приоритетное решение, которое он сам рекомендует, плюс пара альтернатив. Следующий этап — он не приходит, просто делает и держит руководителя в курсе.

"В команду я попал абсолютным бегиннером на несуществующую вакансию верстальщика. Видимо, руководители увидели во мне мотивацию. И уже в первые месяцы мне доверили заниматься разработкой довольно сложного блога. Это был очень крутой опыт.

Все прошло быстро, потому что я понимал механизм "притирки" и постарался свести ее к минимуму. Практически сразу перешел на уровень, когда я просто делаю и держу руководство в курсе. Мне очень уютно с командой. Коллегам со мной, надеюсь, тоже", — признается front-end-разработчик Владимир Коваленко.

"Бери и делай" — самый полезный девиз

Еще один важный совет — привить как часть корпоративной культуры правило "бери и делай". Это один из моих ключевых жизненных принципов. Если у вас есть определенная цель и вы что-то для этой цели делаете, то получаете либо желаемый результат, либо крутой опыт, 50/50. Опыт можно сразу же применить на практике, сделав следующий шаг, и снова получить 50/50 — результат или опыт. А тот, кто не делает, не получает ничего.

Важно, чтобы этот принцип понимали и сотрудники. Чтобы люди не боялись сделать шаг. Моя команда знает, что не получит штрафов или выговоров за неудачный результат. Мы обсудим, в чем ошибка, и сделаем выводы.

"Правило "бери и делай" за 9 месяцев превратило меня, юриста с полугодовым опытом практики в частном праве, в маркетолога IT-компании, менеджера Youtube и Telegram-каналов и personal assistant to CEO. Честно признаюсь: в начале работы с Андреем я не знал даже точного значения слов "конверсия", "коллаборация" и "CTR".

Приведу пример. Когда мы начали развивать Youtube, у нас были запланированы коллаборации с популярными блогерами — как один из вариантов развития. Не разбираясь в украинском Youtube и блогосфере, не имя опыта коллабораций, я начал просто писать блогерам. Да, многие ответили негативно, а ещё больше — не ответили вообще. Но в конечном итоге я получил огромный опыт общения с блогерами, разобрался в каналах и мы провели более 10 успешных коллабораций. Они дали существенный толчок по количеству подписок и сделали огромный вклад в развитие канала.

С одним из блоггеров, у которого на тот момент было в 10 раз больше подписчиков, чем у нас, мы смогли подружиться, снять две успешные интеграции и через него выйти на компанию, которая стала стратегическим партнером проекта "Экспаты". Действия дают результат, а сомнения и бездействие — регресс и застой", — рассказывает Marketing & Sales Manager Андрей Билецкий.

В этом случае правилом "бери и делай" руководствовался я, когда решил "взять и сделать" Youtube. Команда помогала. Получалось ли все сразу идеально? Нет. Но мы пробовали еще. Протестировали разные форматы, прежде чем прийти к "Экспатам". Снимали более бюджетные видео, чтобы было, что показать будущим партнерам (техническому партнеру Panasonic и официальному перевозчику Turkish Airlines). Разобрались, что нам самим нравится делать и что получает отклик аудитории. А если бы мы думали и искали идеальный формат, на котором сразу можно много заработать, то размышляли бы до сих пор. И не получили бы никакого результата. Надо не думать над идеальным форматом, а быстро принимать решение, делать — и получать результат. Или опыт.

Команда должна делиться результатами

Вне зависимости от того, присутствует ли СЕО в офисе, команда должна каждый день общаться, делиться результатами и планами по текущим задачам. Эту практику обычно называют daily или standup.

Сам руководитель решает, участвовать ли в daily, в зависимости от этапа развития бизнеса. Сейчас я отказался от участия в стендапах, но коллеги общаются каждый день. Они обсуждают результаты, анализируют, вместе ищут ошибки. Так у них лучше получается следовать правилу "бери и делай": каждый видит, что любая ошибка — это опыт, а любое действие лучше, чем бездействие. А еще daily помогает сотрудникам чувствовать себя командой.

Кроме того, на стендапе можно получить свежий взгляд от специалистов других направлений. Знаю по опыту, что иногда одно слово может все изменить. Когда я презентовал TripMyDream на Seedstars Summit в Швейцарии, инвестор из Тайваня подсказал поменять местами два слова в презентации — и весь питч пошел иначе. Тогда мы выиграли в номинации "Лучший travel-стартап".

"В основе работы нашей dev-команды лежит методология scrum. Согласно ее принципам, мы ежедневно утром в назначенное время проводим daily — совещание, на котором каждый из членов команды рассказывает, что ему удалось сделать за предыдущий рабочий день и какие планы на текущий. Подобные вещи помогают держать дисциплину внутри команды (каждый член команды должен участвовать в daily, даже если он не находится на рабочем месте) и помогать друг другу в решении сложных задач. Очень часто один из участников команды может поделиться своим опытом с другим, перенять задачу либо помочь сделать ее значительно быстрее.

Иногда в этих daily встречах удаленно учавствует и Андрей. Однако участие он принимает только в качестве слушателя, чтобы быть в курсе происходящего внутри dev team", — делится Software Engineer Павел Онысько.

У каждого действия должна быть ценность

Работа эффективна тогда, когда каждый сотрудник думает о финальной ценности каждого своего действия. Каждое действие можно "оцифровать" — просчитать его в конкретных цифрах. Например, если я пишу статью, то понимаю, сколько рабочего времени на это потрачу. Когда статья выйдет, мы опубликуем ссылку на ресурсах TripMyDream (Facebook, Telegram, email-рассылка) и потратим X денег на продвижение. Ее прочтут 20 тысяч человек. Такое-то количество перейдет на сайт, такое-то — подпишется на YouTube-канал, такое-то — купит билеты через наш поисковик. Соответственно, можно посчитать, сколько денег принесет это действие.

Любую задачу можно измерить, причем в конкретных, значимых для бизнеса цифрах: сколько человек узнают о бренде, сколько купят товар/услугу. Когда вы планируете, например, кампанию в Facebook, нужно просчитывать именно рост аудитории и прибыль, а не лайки.

Есть такое понятие — value chain. Рассмотрим на примере бренда рубашек. Чтобы произвести рубашку, нужно вырастить хлопок, собрать его, обработать, создать нити, соткать из них полотно, покрасить его, придумать принт и нанести его на ткань. Потом работает дизайнер и конструктор, затем — швеи. Еще нужно пришить бирку, пуговицы (их тоже кто-то изготовил), упаковать рубашку. Потом ее нужно отвезти в магазин. И это только производство и логистика, а еще есть маркетинг. В цепочке может быть сто компаний. Сам бренд только разрабатывает дизайн, получает готовые рубашки и продает их. А может присутствовать по всей цепочке, вплоть до собственных полей. Это называется "вертикально интегрированная компания".

Я не разрешаю выполнять те задачи, ценность которых человек не понимает. Это заставляет думать по всей воронке: откуда пришел человек, зачем, что он у нас получил и почему купил (или чего не получил и почему ушел). Это сложно, получается не всегда, но нужно хотя бы пытаться. Такой подход заставляет людей мыслить шире.

"Поначалу мне, как редактору, было трудно понять, как оцифровать и четко обозначить value от статей. Понятно, что есть Google Analytics, Facebook и Ads Manager, которые могут определить "ценность" в буквальном смысле. Но речь не только об этом.

Суть в самом подходе к вопросу и в стратегическом мышлении. Пост или статья — это один из этапов воронки продаж. Выбирая тему статьи, ты думаешь, насколько она интересна с точки зрения SEO, как хорошо ее воспримет Google. Составляя пост, с умом выбираешь время и оформление, чтобы обеспечить максимальный охват аудитории. Следующий вопрос — как "сконвертировать" человека из статьи в необходимое действие (покупку или подписку).

Здесь работают две составляющие — эмоциональная и рациональная. Эмоцию дает статья, а уж наша задача сделать так, чтобы пользователь вовлекся в дальнейшие целевые действия. Для этого используем баннеры, поп-апы и внутренние ссылки, которые ведут пользователя дальше по воронке — в Telegram, YouTube, email-рассылку, каталог авиаскидок и на страницу поиска авиабилетов. По итогу они приводят к покупке.

Такой подход применим ко всему. Не важно, оптимизируешь ли ты продукт, настраиваешь рекламную кампанию или выбираешь тему для статьи. Value — во главе всего. Фраза Андрея "а ценность в чем?" уже давно стала в нашей команде мемом. Он есть в наборе стикеров "Andrey Burenok" для Telegram", — делится редактор Женя Сидорчук.

Источник