Светлана Мозговая из агропромхолдинга "Астарта-Киев" про скорость агротрансформаций

Как это делает один из крупнейших игроков рынка агропромхолдинг "Астарта-Киев", рассказывает Светлана Мозговая, директор департамента по работе с персоналом, корпоративного партнерства и коммуникаций компании.

Опишите тренды, которые повлияли на кадровые приоритеты в агроотрасли и в вашей компании в частности?

Кратко и по делу в Telegram

Современная аграрная промышленность — это и есть тренд, здесь динамично происходит трансформация, внедряются IT-инновации, развивается экосистемное сотрудничество. Именно эти направления определяют наши кадровые приоритеты. Внедрение новейших технологий в части обновления машинно-тракторного парка требует от крупных компаний значительного пересмотра требований к квалификации ключевых специалистов в сельском хозяйстве. Это находит свое отражение как в пересмотре подходов к подбору кадров, системы мотивации, так и в обновлении программ обучения персонала.

"Астарта" продолжает масштабную цифровизацию производственных и административных процессов, управления земельным банком. Сейчас создана in-house-компания AgriChain, которая разработала уникальную web-систему по управлению агробизнесом онлайн. Это ІТ-модули, которые успешно использует как наша компания, так и другие агропроизводители. Возможно, мы бы еще долго просчитывали риски полного перехода в онлайн, но коронавирус все ускорил. В диджитал перешли и HR-функции: онлайн проводится подбор персонала, оценка эффективности работников, обучение, разработка инновационных проектов, стратегические сессии. Наша цель — упростить и повысить скорость взаимодействия между заинтересованными сторонами внутри компании и вне ее, для этого мы разрабатываем чат-боты.

Сейчас не время конкуренции, а время партнерства. В каждом партнере мы видим те стороны, которые могут усилить нас, а мы — их, поэтому продолжаем развивать экосистемный подход ведения бизнеса. Во время карантина начал работу Центр партнерского взаимодействия "Астарты", объединивший все сервисы и коммерческие программы, которые мы можем предложить аграриям: от закупок, элеваторных услуг и аренды техники до услуг по анализу почв, страхования, финансирования, IT-разработок и т. д. Мы также приглашаем к партнерству поставщиков ресурсов для агропроизводства.

Важная часть экосистемы — это общины, так как мы убеждены, что успешный бизнес может помочь селам также стать успешными. Сотрудничаем со школами, воплощая социальные образовательные проекты в агросфере, занимаемся ІТ-образованием. У нас налажено сотрудничество с ведущими аграрными вузами, действует программа практики для студентов.

Какие уроки компания вынесла из этого кризиса и как он повлиял на философию управления человеческим капиталом?

Лучший урок — это понимание того, что решения должны приниматься быстро. До карантина в компании было запланировано множество проектов, но пандемия внесла свои коррективы. Мы не остановили работу над проектами, а просто перенесли их в онлайн. Вместо командировок, личных встреч начали использовать диджитал-инструменты: стали быстрее и чаще обмениваться информацией, научились подробно планировать каждое взаимодействие. Совещания, встречи стали очень короткими, но предметными и сфокусированными.

Коронакризис помог нам сформировать инструменты удаленного управления. Онлайн-режим работы требует от руководителя четкой формулировки общей цели для команды, правильных точек контроля, предоставления своевременной обратной связи и перераспределения ресурсов. Эта ситуация заставляет осваивать новые инструменты управления.

Мы также внедрили системные подходы мониторинга здоровья сотрудников, их психологического состояния. Понимая, что ситуация повысила тревожность, мы предоставили персоналу возможность психологического консультирования.

Как коронакризис повлиял на кадровую политику компании? Что стало основным в рекрутинге, развитии и удержании сотрудников?

Несмотря на вызовы, компания внедряет проекты по операционному усовершенствованию, в которые вовлечены все бизнес-направления. Фактически происходит передача HR-инструментов руководителям функций, чтобы получить максимальный результат. К процессам повышения эффективности привлекаем руководителей и главных специалистов всех производственных подразделений. Кроме того, каждый линейный работник имеет возможность сделать свой вклад с помощью программы "Фабрика идей". Например, одна из идей, которую подал работник регионального предприятия, имеет эффект экономии около 1 млн грн. Мы убеждены, что таких идей еще будет много, поэтому учим и подключаем к командной работе не только руководителей, но и всех основных сотрудников из удаленных регионов с помощью онлайн-инструментов.

Политика компании нацелена прежде всего на развитие внутреннего кадрового резерва. Для сотрудников с высоким потенциалом создаются условия для удержания и развития. Что касается найма, то у нас хорошо работает внутренняя программа "Создаем команду вместе": каждый сотрудник может порекомендовать кандидата на открытую вакансию и, при условии прохождения им испытательного периода, получить материальный бонус. Наша команда подбора и адаптации персонала тонко чувствует потребности и приоритеты бизнеса. Но в то же время специфика отрасли бросает вызовы: чувствуется нехватка узкоспециа­лизированных кадров с опытом работы на рынке, поэтому порой появляются вакансии, которые трудно закрыть.

Какие новые компетенции потребовались ключевым сотрудникам в новых условиях работы? Опишите вашего идеального сотрудника, на которого будет ориентироваться компания в дальнейшем.

Среди новых компетенций, которые оказались крайне необходимыми в новых условиях, — это работа в условиях неопределенности: умение быстро реагировать, адаптироваться, учитывая переменные факторы.

Также экосистемная коммуникация, которая помогает налаживать отношения как внутри команд, так и с внешними партнерами. Ее дополняет клиентоориентированность — максимальное понимание потребностей всех наших стейкхолдеров. Управление проектами — процесс управления командой, ресурсами проекта для успешного достижения поставленной цели. Еще одной сверхважной компетенцией является осознанность, которая помогает концентрироваться на настоящем, но при этом видеть будущее. Она делает нас более эффективными, так как позволяет прислушиваться к себе и обеспечивать баланс между личной жизнью и работой.

Каждый хороший руководитель должен быть и эйчаром, и управленцем

Многие ваши коллеги говорят о том, что часть сотрудников пришлось переучивать, чтобы эффективно использовать их в новых условиях. Были у вас подобные кейсы с вынужденной кросс-функциональностью?

Мы не переучивали, а проводили обучение цифровым технологиям и обменивались лучшими кейсами управления в новых условиях, принимая и масштабируя успешные практики.

В онлайн-режиме завершали внутренний проект "Кадровый резерв", во время которого были избраны лидеры из различных бизнес-направлений, объединены в команды, которые вместе нарабатывали инновационные проекты для улучшения бизнес-деятельности. Впоследствии мы провели онлайн и стратегическую сессию. Такой формат добавляет мобильности и экономит время. Кросс-функциональные команды — это возможность увидеть и понять, как твоя работа влияет на другие функции, умение привлечь ресурсы для своей работы. Эти навыки в будущем станут требованием к соискателям.

Ваша компания известна своим последовательным подходом к разным проектам корпоративной ответственности. Как подобные проекты от бизнеса влияют на лояльность сотрудников к работодателю?

Мы подбираем сотрудников, ориентируясь на их ценности, и даем возможность каждому стать частью команды. Мы стремимся к гармонии в коллективе. И, судя по вовлеченности команд при реализации тех или иных проектов КСО, они гордятся тем, как работает компания. Особенно это ощутимо в регионах, где лояльность измеряется целыми поколениями, ведь КСО-проекты нацелены на образование детей, улучшение условий жизни, развитие инфраструктуры, помощь социально незащищенным слоям населения. Это и о наполнении местных бюджетов за счет налогов именно нашей компании, а это значительные суммы. Поэтому наши сотрудники не просто лояльны, а гордятся компанией и чувствуют свою причастность к таким изменениям.

Многие коллеги говорят, что все идет к некоторой мутации HR-функции. Вы согласны с этим? Как вы думаете, какие новые компетенции появятся у HRD в связи с последними событиями?

Философия работы HR-направления в корне изменилась. Это случилось не одномоментно в период коронакризиса, трансформация происходила постепенно, но стратегически. Специалист по работе с персоналом превратился в бизнес-партнера, управленца, который имеет значительное влияние, если не определяющее, на достижение всех бизнес-показателей и планов. Поэтому те методы и подходы, которые использовались ранее, сейчас недейственны, в работе следует применять бизнес-инструменты, а не классические приемы HR. Считаю, что каждый хороший руководитель должен быть и эйчаром, и управленцем.

Новые функции — это гибкость и умение подгонять классические методики к потребностям своей компании, умение работать в условиях неопределенности и ориентироваться на создание экосистем вокруг. У Насима Талеба в книге "Рискуя собственной шкурой" есть правильное выражение: "Когда начинается пожар, мы бегаем быстрее, чем на любом соревновании, но еще важнее, что, думая стратегически, вместе с командой можно наработать инструменты устойчивости к любому пожару".

Источник